تنمية الموارد البشرية

1-تعريف تنمية الموارد البشرية
________________________________________
يقصد بتنمية الموارد البشرية زيادة عملية المعرفة والمهارات والقدرات للقوى العاملة القادرة على العمل في جميع المجالات، والتي يتم انتقاؤها واختيارها في ضوء ما أُجري من اختبارات مختلفة بغية رفع مستوى كفاءتهم الإنتاجية لأقصى حد ممكن.ـ ويعتبر التدريب الإداري في عصرنا الحاضر موضوعًا أساسيًا من موضوعات الإدارة نظرًا لما له من ارتباط مباشر بالكتابة الإنتاجية وتنمية الموارد البشرية.ـ وقد أصبح التدريب يحتل مكانة الصدارة في أولويات عدد كبير من دول العالم، المتقدمة منا والنامية على السواء، باعتباره أحد السبل المهمة لتكوين جهاز إداري كفؤ، وسد العجز والقصور في الكتابات الإدارية لتحمل أعباء التنمية الاقتصادية والاجتماعية في هذه الدول.ـ ويهدف التدريب الإداري إلى تزويد المتدربين بالمعلومات والمهارات والأساليب المختلفة المتجددة عن طبيعة أعمالهم الموكولة لهم وتحسين وتطوير مهاراتهم وقدراتهم، ومحاولة تغيير سلوكهم واتجاههم بشكل إيجابي، وبالتالي رفع مستوي الأداء والكفاءة الانتاجية.مفهوم التدريب:ـ'التدريب هو مجموعة الأفعال التي تسمح لأعضاء المنظمة أن يكونوا في حالة من الاستعداد والتأهب بشكل دائم ومتقدم من أجل وظائفهم الحالية والمستقبلية في إطار منظمتهم وبيئتها'.ـ القدرة على أداء الوظيفة شيء مهم، ولقد كان هو الهدف من عملية الاختبار للموظف، ولكن لا يكفي إذ يجب أن نعرف كيف نؤدي هذه الوظيفة بكفاءة وفعالية في إطار المناخ التنظيمي الموجود، أي أن امتلاك المعرفة النظرية والعملية شروط ضرورية للنجاح ولكنها غير كافية إذ لا بد أيضًا من توافر الرغبة في العمل، فالإنسان لا يعمل وحده وإنما يعمل مع آخرين ربما تتعارض أهدافهم أو أغراضهم، ولا بد أن يعرف كيف يعمل الجميع في إطار التعاون وروح الجماعة.أنواع التدريب:ـ'تتعدد أنواع التدريب وتختلف من كاتب إلى آخر، ولكن يمكن أن نقسم التدريب إلى أنواع حسب المكان الذي تم فيه، فهناك نوعان مهمان من التدريب، التدريب أثناء الخدمة [في مكان العمل] والتدريب خارج العمل'.أولاً: التدريب أثناء الخدمة:ـيقوم هذا النوع من التدريب على فكرة قديمة ـ فكرة التلمذة المهنية ـ التي تعني أساسًا أن تلقي الموظف الجديد التعليمات والتوجيهات التي تبين له أسلوب العمل من رئيسه الذي يتولاه بالرعاية خلال الفترة الأولى فيبين له الصواب من الخطأ والحقوق والواجبات، وأفضل أسلوب لأداء العمل وآداب السلوك الوظيفي.ـ ولا يستطيع أحد أن ينكر أن أول واجبات الرئيس المباشر ما زالت تكمن في توجيه من يعملون معه لأفضل الأساليب لأداء العمل، وللسلوك الوظيفي الإيجابي، بل ويستمر هذا الدور ليس فقط في فترة التواؤم مع متطلبات الوظيفة ولكن أيضًا خلال الحياة الوظيفية للموظف، فهو يحتاج باستمرار للتنمية وتطوير قدراته ومهاراته واستعداداته حتى يتقن ما يقوم به من عمل ويكون مستعدًا للترقية لأعمال ذات مسئولية أكبر وأخطر من مسئولياته الحالية.ولهذا النوع من التدريب وسائل مختلفة تتم أثناء الخدمة وفي نفس مكان العمل منها:ـ1ـ تضاء فترة تسمى 'فترة التجربة' تمتد لعدة أشهر قبل أن يصبح الموظف الجديد مسؤولاً تمامًا عن عمله.2ـ الدوران بين عدة وظائف أو نشاطات فيعرض فيها المتدرب لرؤية مختلفة لشتى الوظائف التي يحتاج إلى الإلمام بها.3ـ المكتب المجاور، حيث يوضع مكتب الموظف الجديد إلى جوار مكتب رئيسه مباشرة، أو إلى جوار مكتب زميله القديم الذي سوف يقوم بتدريبه، فيلاحظ سلوكه وتصرفاته وقراراته، ويسند إليه المدرب بعض الأعمال بالتدريج فيقوم بها في البداية تحت إشرافه ثم يبدأ في الاستقلال بإنجاز أعماله كاملة.4ـ شغل وظائف الغائبين، حيث يمكن التدريب عمل طريق تكليف الزملاء بالقيام بأعمال رؤسائهم أو مدربيهم أو زملائهم القدامى لفترة محدودة أثناء غيابهم. مع الرجوع إلى المدير المسؤول في حالة مواجهة صعوبات.5ـ توجيه الأسئلة، حيث يمكن للرئيس أو الزميل القديم أن يدرب الموظف الجديد عن طريق سؤالين بين الحين والآخر عما يمكن فعله في بعض المواقف، ثم يبدأ يحيل إليه بعض الأمور ويراقبه فيها.6ـ المشاركة في أعمال اللجان، وذلك عن طريق تعرض المتدرب لخبرات وأراء أفراد آخرين، ويحاول المتدرب المتمرس على عرض وجهة نظره بأسلوب منطقي مقنع يعرض فيه لكل الجوانب، وهذا الأسلوب يصلح للمرشحين لوظائف إدارية أو قيادية وإن كان يعاني من عيوب اللجان المعروفة.7ـ الوثائق والنشرات، حيث توزع تعليمات على الموظفين الجدد كل فترة من الزمن تشمل تعليمات وتوجيهات حول أفضل الأساليب لأداء العمل والواجبات والمسؤوليات والسلوكيات الوظيفية، ووظائف المنظمة وفرض الترقي، وكيفية تحسين الأداء إلى جانب معلومات متخصصة في وظيفته الجديدة.ـ وبهذا يمكن أن تساهم إدارة التدريب وتنمية الموارد البشرية بالتعاون مع الرئيس المباشر لكل قسم في وضع أحسن الأساليب لتدريب الموظفين الجدد، أو القدامى المرشحين للترقية، أو الذين يعانون من ضعف الأداء بهدف زيادة كفاءتهم ورفع قدراتهم عن طريق التنمية والتدريب المستمرين.ثانيًا: التدريب الرسمي خارج العمل:ونقصد بالتدريب الرسمي أن يكون التدريب استعدادات وإجراءات وشهادات حيث يدور في أماكن خارج العمل إما في قسم مستقل تابع لمنشأة نفسها، أو خارجها في جهات متخصصة مثل معاهد الإدارة أو مراكز التدريب الجامعات أو بعض الجهات أو المكاتب المتخصصة.ـ ولهذا النوع من التدريب وسائل وأساليب متنوعة منها: المحاضرات، والحلقات الدراسية، والمؤتمرات، والمناقشات الجامعية، والحوار المفتوح، ودراسة الحالة، وتمثيل الأدوار، وسلة القرارات، والمباريات الإدارية، والزيارات الميدانية.ـ والمفاضلة بين أسلوب وآخر تركز على اعتبارات وعوامل عديدة يجب مراعاتها قبل عملية اختيار الأسلوب التدريبي الملائم، ومن أهم هذه الاعتبارات:ـ1ـ مدى ملاءمة الأسلوب التدريبي للمادة التدريبية وللأفراد المتدربين.2ـ طبيعة المتدربين واتجاهاتهم ومستوياتهم العلمية والتنظيمية.3ـ إمكانية توافر التسهيلات المادية للتدريب، مثل القاعات والأجهزة والمعدات اللازمة لإنجاز العملية التدريبية.4ـ نفقات استخدام كل وسيلة تدريبية وملاءمتها مع موازنة التدريب.5ـ مدى ملاءمة الوقت والمكان المتاح لكل وسيلة تدريبية.6ـ درجة إلمام المدرب نفسه بالأسلوب التدريبي.7ـ عدد المشتركين في البرنامج التدريبي، فكلما كان عدد المشركين قليلاً كلما أمكن استخدام الأساليب القائمة على المناقشة.خطوات التدريب:ــ وتتكون نظرية التدريب أو خطواتها من أربع مراحل منطقية ومتتابعة، وتبدأ هذه المراحل:ـ1ـ بتحديد الاحتياطات التدريبية:ـوالتي تعني تحديد المهارات المطلوب رفعها لدى أفراد وإدارات معينة، والتي يتم تفصيلها في مجموعة من الأهداف المطلوب تحقيقها بنهاية التدريب.ينتقل الأمر بعد ذلك إلى:ـ2ـ تصميم لبرنامج التدريب:ـوالذي يعني ترجمة الأهداف إلى موضوعات تدريبية وتحديد الأسلوب الذي سيتم استخدامه بواسطة المتدربين في توصيل موضوعات التدريب إلى المتدربين كما يتم تحديد المعنيات التدريبية مثل الأفلام، السبورة، الأقلام ... إلخ، وكجزء من تصميم برنامج التدريب يجب تحديد المدربين في البرنامج، وأيضًا تحديد ميزانية التدريب.ينتقل الأمر بعد ذلك إلى:ـ3ـ مرحلة تنفيذ برنامج التدريب:ـوالتي تتضمن أنشطة مهمة مثل تحديد الجدول الزمني للبرنامج، كما يتضمن تحديد مكان التدريب، والمتابعة اليومية لإجراءات تنفيذ البرنامج خطوة بخطوة.وأخيراً وبعد انتهاء برنامج التدريب يحتاج الأمر إلى تقييم برنامج التدريب، ويتم ذلك من خلال تقييم المتدربين محل التدريب، أو تقييم رأيهم حول إجراءات البرنامج.

2- وظيفة الافراد فى اختيار الموارد البشرية /
ذويمكن القول بأن الوظيفة الأساسية الأولى من وظائف إدارة الأفراد هي الحصول على الموارد البشرية اللازمة لإدارة المنظمات والهيئات، وهو ما يمكن أن يتم عن طريق ثلاث وظائف نوعية هي:ـأ] تصنيف الوظائف.ب] تخطيط الموارد البشرية.ج] الاستقطاب والاختيار والتعيين.أ ـ تصنيف الوظائف:ـويراد بالتصنيف ترتيب الأشياء في مجموعات أو فئات، على أن توضع في المجموعة أو الفئة الواحدة الأشياء المتشابهة، مثل القوى العاملة في شركة مقاولات يمكن تقسيمها إلى مجموعة المديرين، المهندسين، المشرفين، رؤساء العمال، العمال.* مع ملاحظة وجوب وصف كل فئة وتحديد درجاتها، وكذلك وجوب أن تدخل كل وظيفة في الفئة والدرجة المناسبة لها، وأن تتضمن مواصفات كل فئة عنوانها وواجباتها ومهامها النموذجية، مع تضمين هذه المواصفات كذلك لأعمال كل فئة وخطوط ترقياتها وتدرج مرتباتها.ـ ويختلف أسلوب التصنيف من دولة لأخرى تبعًا للظروف والعوامل البيئية:الحضارية، والاجتماعية، والثقافية، والاقتصادية، في كل دولة.ويمكن تقسيم طرق تصنيف الوظائف عمومًا إلى طريقتين أساسيتين:ـأولا: الطريقة الموضوعية:ـترتكز هذه الطريقة على أن الوظيفة مجموعة من الواجبات والمسؤوليات بصرف النظر عن شاغل الوظيفة وما يحمل من مؤهلات دراسية أو أقدمية في الخدمة أو غير ذلك من الظروف الشخصية ويتأتى ذلك عن طريق الدراسة التحليلية لمقومات الوظيفة ونوع العمل الذي تتطلبه ومراحله ودرجة صعوبته وعلاقته بأعمال الآخرين.وتطبيق هذه الطريقة يقتضي أن تقرر مواصفات كل وظيفة على أساس غير شخصي، وأن تحدد مرتبة كل وظيفة على أسس معينة مثل:ــ مستوى المسؤولية كما هو محدد في توصيف العمل.ـ المشاق والصعوبات الموجودة في العمل.ـ المؤهلات الدراسية والمهارات والخبرات والصفات الشخصية التي يحتاجها من يقوم بالعمل، وعلاقة العمل بباقي السُلَّم الوظيفي.إذن فالمبدأ الجوهري لنظام التصنيف الموضوعي، هو التعامل مع الوظيفة مجردة ثم البحث بعد ذلك عن شاغلها، إذ يتم تحديد المواصفات لكل وظيفة من الوظائف على حدة، ثم تحدد بعد ذلك المؤهلات اللازمة لشغل الوظيفة.خطوات التصنيف الموضوعي للوظائف:ـ1ـ جمع البيانات عن واجبات ومسؤوليات الوظيفة:ـوذلك لتحديد الأهمية أو القيمة النسبية لكل منها بالنسبة إلى غيرها، وكذلك الوقوف على مستوى الصعوبة، وتحديد المسؤولية على أساس واجباتها ومسؤولياتها.2ـ تحليل الوظائف:ـويقصد به تفتيتها إلى مكوناتها الأساسية وإبراز جميع العناصر التي تتصل بواجباتها ومسؤولياتها، وتقدير أثر كل عنصر من العناصر على درجة الصعوبة ومستوى المسؤولية فيها.3ـ تقويم الوظائف:ـوهو تحديد أهميتها النسبية فيما بينها في ضوء عناصر ومقومات هذه الوظائف من الواجبات والمسؤوليات ومطالب التأهيل اللازمة لشغلها، وينتهي تقويم الوظائف في ضوء هذه الأسس الموضوعية إلى ترتيب الوظائف وفقًا لأهميتها ومستواها.ثانياً: الطريقة الشخصية:ـتقوم هذه الطريقة على مبدأ الرتبة الشخصية، وتعتمد على شخص الموظف أو أقدميته ومركزه في السُلَّم الإداري بالنسبة للموظفين الآخرين. فالفرد وأقدميته ومؤهلاته واسم الوظيفة وحقوقه هي العوالم المهمة في تحديد درجته وراتبه وسلطانه.أما ما هي الوظيفة ونوع الأعمال التي يقوم بها فتأتي في مرتبة ثانوية. وهذه هي الطريقة السائدة في الأنظمة ـ العسكرية.وتركز هذه الطريقة على الفرد شاغل الوظيفة أكثر مما تركز على الوظيفة نفسها. فالمهم هو الشخص وما يملك من مؤهلات وخبرات وقدرات، أما العمل فيمكن أن يتغير حسب احتياجات الجهاز الذي يعمل به، ووفقًا لتغير برامج العمل التي تتبناها المنظمة التابع لها.المقارنة بين مبدأ الرتبة الشخصية ومبدأ الوظيفة:ـيرى البعض أن مبدأ الرتبة الشخصية يؤدي إلى حالة من الاضطراب في الوظيفة، إذ لا ضابط لها إلا عدد الموظفين الموجودين بالإدارة، وما يقتضيه عامل التفرقة الشخصية من تمييز كل منهم باسم ومنصب ورتبة خاصة. وكان إتباع هذه الطريقة في كثير من الدول النامية سببًا في تضخم عدد الموظفين وزيادة مرتباتهم بشكل غير مناسب مع الزيادة في انتاجياتهم.أما الطريقة الموضوعية: ـ فهي أنسب إلى المفهوم الحديث لإدارة الأفراد [مبدأ الجدارة والكفاءة] حيث يكون تصميم الوظيفة على أحدث النظم، وحيث ينظر إلى وظائف الموظفين وأعمالهم على أنها أجزاء من نظام لتحقيق الأغراض النهائية التي من أجلها أنشئت الإدارة أو المصلحة، وأن هذه الأعمال مقسمة إلى أجزاء متكاملة ومتناسقة يعتبر كل منها وظيفة تتكون من مجموعة الواجبات والأعمال التي توكل إلى موظف واحد.ـ وهذه الطريقة تساعد على وضوح الأدوار وتبسيط الأعمال ومنع التكرار وتضارب الأسماء والمسميات ومن ثم فإنها تساعد على وضع أساس سليم لسائر عمليات وظائف شؤون العالمين التي تلي هذه الوظيفة.فهي تساعد على حسن تخطيط الموارد البشرية والاستقطاب والتعيين والترقية وتحديد الأجور وتحديد المؤهلات، بل إن تحديد مواصفات الوظيفة تساعد على تحديد الأسس التي تقوم عليها عملية تقويم الأداء والترقية ووضع نظام العمل.[ب] تخطيط الموارد البشرية:ـويمكن القول بأن تخطيط الموارد البشرية على مستوى المنظمة ينحصر في:ـ1ـ عملية التنبؤ بحجم القوى العاملة المحتاج إليها في المستقبل وكيفية توفير ذلك من السوق.2ـ تخطيط هذه القوى الموجودة أو المستهدفة بوضع برامج للأفراد [خاصة في التعليم والتدريب]، وما ينفق ونتائج التنبؤ وحاجات المنظمة.ج ـ الاستقطاب والاختبار والتعيين:ـالاستقطاب: ـتأتي عملية استقطاب الموارد والكفايات البشرية المؤهلة للانخراط في سلك الوظيفة والاستمرار فيها، بعد عملية تخطيط الموارد البشرية، وتتضمن عملية الاستقطاب النوعية بوجود وظائف شاغرة عن طريق وسائل الإعلام المختلفة، وتشجيع المؤهلين لشغل هذه الوظائف عن طريق تقديم طلبات التوظيف، وذلك عقب الإعلان عن الوظائف الشاغرة وشروط الالتحاق بها ومواعيد امتحاناتها.المبدأ الأول: حتمية المركزية في الاستقطاب:ـينبغي أن يتركز الاستقطاب في إدارة واحدة سواء في يد شخص واحد أو مجموعة أشخاص حتى يكون هناك تركيز كاف في هذه العملية.المبدأ الثاني: معرفة طبيعة سوق العمل:ـينبغي على الإدارة أن تدرس طبيعة سوق العمل من حيث نوعية العاملين المرتقبين، أو نظرتهم للعمل، ويظهر ذلك من خلال:ـ1ـ حدود سوق العمل: لا شك أن معرفة حدود سوق العقل يساعد الإدارة على تقدير العرض المتاح من العمالة المؤهلة والتي تستقطب منها ما تحتاجه من الموارد البشرية، وتتوقف حدود السوق على مؤهلات وأعداد المرشحين للوظائف الشاغرة.2ـ المهارات المتاحة:ـأي نوعية المهارات التي يمكن أن يوفرها السوق ويحتاج العمل.3ـ الظروف الاقتصادية:لا شك أن الظروف الاقتصادية في سوق العمل تؤثر على عملية الاستقطاب، فنوعية الوظائف وظروف المرتبات في باقي المنظمات، وأيضًا ندرة العمالة في السوق تؤثر في عملية الاستقطاب.المبدأ الثالث: حتمية التحليل المدروس لتقويم مصادر الاستقطاب:ـينبغي باستمرار تحليل المصادر التي تم الاستقطاب منها، وذلك بغرض الكشف عن عدد من تم استقطابهم على مدى الفترات الزمنية الماضية، وكذلك الكشف عن درجة نجاح وفضل كل مصدر، ويتم التحليل كميًا ووصفًا، حيث قد تتيح بعض المصادر عددًا أكبر من المستقطبين ولكنها تكون ذات نجاح أقل.الاختيار:ـبعد أن يتم الاسقتطاب على الوجه الأكمل، المفروض أن يتقدم للمنظمة عدد كاف من المؤهلين الذين يمكن أن نختار من بينهم من سوف يشغل الوظيفة الشاغرة فعلاً.والاختيار يتم وفق ما يسمى مبدأ الجدارة.ويعتمد مبدأ الجدارة على حقيقتين رئيستين:ـأـ أن الوظيفة ثابتة والموظف يتغير، وبالتالي فلا بد أن نبدأ بتحليل الوظائف وتحديد مواصفات ومؤهلات من يشغلها.ب ـ أن يتقدم عدد كبير من الأفراد تتوفر فيهم الشروط المبدئية وتعقد بينهم المسابقة أو الاختيار، ويتم الاختيار بناء على النتائج فقط [دون تدخل للاعتبارات الشخصية] وبذلك يتم اختيار الأفضل لشغل الوظيفة.الاختبارات وأهميتها في عملية الاختيار:ـتلجأ المنظمات الإدارية إلى استخدام الاختبارات التنافسية المفضلة بين المتقدمين ويعتبر الاختبار من أهم المعايير الأساسية والموضوعية في عملية الاختيار والتي تهدف إلى تحقيق الأهداف التالية:ـ1ـ اكتشاف صفات لا يمكن التعرف عليها من خلال فحص الشهادات الدراسية أو من سجل الخدمة السابقة.2ـ استبعاد أي تحيز من جانب الإداريين الذين بيدهم اتخاذ قرارات التعيين.3ـ إقناع المتقدمين للوظيفة بسلامة إجراءات الاختبار والتعيين وإبعاد العنصر الشخصي من التدخل في تقويم المتقدمين للوظيفة.التعيين:ـتقوم إدارة شؤون الأفراد بتنفيذ معظم خطوات الاختبار ويشترك مديرو الإدارات في عملية الاختبار، أما سلطة التعيين فتكمن عادة في جهة مركزية، وبالنسبة للتعيين في الوظائف العليا القيادية فيختص مجلس الإدارة بسلطة التعيين فيها.تنمية الموارد البشريةيقصد بتنمية الموارد البشرية زيادة عملية المعرفة والمهارات والقدرات للقوى العاملة القادرة على العمل في جميع المجالات، والتي يتم انتقاؤها واختيارها في ضوء ما أُجري من اختبارات مختلفة بغية رفع مستوى كفاءتهم الإنتاجية لأقصى حد ممكن.ـ ويعتبر التدريب الإداري في عصرنا الحاضر موضوعًا أساسيًا من موضوعات الإدارة نظرًا لما له من ارتباط مباشر بالكتابة الإنتاجية وتنمية الموارد البشرية.ـ وقد أصبح التدريب يحتل مكانة الصدارة في أولويات عدد كبير من دول العالم، المتقدمة منا والنامية على السواء، باعتباره أحد السبل المهمة لتكوين جهاز إداري كفؤ، وسد العجز والقصور في الكتابات الإدارية لتحمل أعباء التنمية الاقتصادية والاجتماعية في هذه الدول.ـ ويهدف التدريب الإداري إلى تزويد المتدربين بالمعلومات والمهارات والأساليب المختلفة المتجددة عن طبيعة أعمالهم الموكولة لهم وتحسين وتطوير مهاراتهم وقدراتهم، ومحاولة تغيير سلوكهم واتجاههم بشكل إيجابي، وبالتالي رفع مستوي الأداء والكفاءة الانتاجية.مفهوم التدريب:ـ'التدريب هو مجموعة الأفعال التي تسمح لأعضاء المنظمة أن يكونوا في حالة من الاستعداد والتأهب بشكل دائم ومتقدم من أجل وظائفهم الحالية والمستقبلية في إطار منظمتهم وبيئتها'.ـ القدرة على أداء الوظيفة شيء مهم، ولقد كان هو الهدف من عملية الاختبار للموظف، ولكن لا يكفي إذ يجب أن نعرف كيف نؤدي هذه الوظيفة بكفاءة وفعالية في إطار المناخ التنظيمي الموجود، أي أن امتلاك المعرفة النظرية والعملية شروط ضرورية للنجاح ولكنها غير كافية إذ لا بد أيضًا من توافر الرغبة في العمل، فالإنسان لا يعمل وحده وإنما يعمل مع آخرين ربما تتعارض أهدافهم أو أغراضهم، ولا بد أن يعرف كيف يعمل الجميع في إطار التعاون وروح الجماعة.أنواع التدريب:ـ'تتعدد أنواع التدريب وتختلف من كاتب إلى آخر، ولكن يمكن أن نقسم التدريب إلى أنواع حسب المكان الذي تم فيه، فهناك نوعان مهمان من التدريب، التدريب أثناء الخدمة [في مكان العمل] والتدريب خارج العمل'.أولاً: التدريب أثناء الخدمة:ـيقوم هذا النوع من التدريب على فكرة قديمة ـ فكرة التلمذة المهنية ـ التي تعني أساسًا أن تلقي الموظف الجديد التعليمات والتوجيهات التي تبين له أسلوب العمل من رئيسه الذي يتولاه بالرعاية خلال الفترة الأولى فيبين له الصواب من الخطأ والحقوق والواجبات، وأفضل أسلوب لأداء العمل وآداب السلوك الوظيفي.ـ ولا يستطيع أحد أن ينكر أن أول واجبات الرئيس المباشر ما زالت تكمن في توجيه من يعملون معه لأفضل الأساليب لأداء العمل، وللسلوك الوظيفي الإيجابي، بل ويستمر هذا الدور ليس فقط في فترة التواؤم مع متطلبات الوظيفة ولكن أيضًا خلال الحياة الوظيفية للموظف، فهو يحتاج باستمرار للتنمية وتطوير قدراته ومهاراته واستعداداته حتى يتقن ما يقوم به من عمل ويكون مستعدًا للترقية لأعمال ذات مسئولية أكبر وأخطر من مسئولياته الحالية.ولهذا النوع من التدريب وسائل مختلفة تتم أثناء الخدمة وفي نفس مكان العمل منها:ـ1ـ تضاء فترة تسمى 'فترة التجربة' تمتد لعدة أشهر قبل أن يصبح الموظف الجديد مسؤولاً تمامًا عن عمله.2ـ الدوران بين عدة وظائف أو نشاطات فيعرض فيها المتدرب لرؤية مختلفة لشتى الوظائف التي يحتاج إلى الإلمام بها.3ـ المكتب المجاور، حيث يوضع مكتب الموظف الجديد إلى جوار مكتب رئيسه مباشرة، أو إلى جوار مكتب زميله القديم الذي سوف يقوم بتدريبه، فيلاحظ سلوكه وتصرفاته وقراراته، ويسند إليه المدرب بعض الأعمال بالتدريج فيقوم بها في البداية تحت إشرافه ثم يبدأ في الاستقلال بإنجاز أعماله كاملة.4ـ شغل وظائف الغائبين، حيث يمكن التدريب عمل طريق تكليف الزملاء بالقيام بأعمال رؤسائهم أو مدربيهم أو زملائهم القدامى لفترة محدودة أثناء غيابهم. مع الرجوع إلى المدير المسؤول في حالة مواجهة صعوبات.5ـ توجيه الأسئلة، حيث يمكن للرئيس أو الزميل القديم أن يدرب الموظف الجديد عن طريق سؤالين بين الحين والآخر عما يمكن فعله في بعض المواقف، ثم يبدأ يحيل إليه بعض الأمور ويراقبه فيها.6ـ المشاركة في أعمال اللجان، وذلك عن طريق تعرض المتدرب لخبرات وأراء أفراد آخرين، ويحاول المتدرب المتمرس على عرض وجهة نظره بأسلوب منطقي مقنع يعرض فيه لكل الجوانب، وهذا الأسلوب يصلح للمرشحين لوظائف إدارية أو قيادية وإن كان يعاني من عيوب اللجان المعروفة.7ـ الوثائق والنشرات، حيث توزع تعليمات على الموظفين الجدد كل فترة من الزمن تشمل تعليمات وتوجيهات حول أفضل الأساليب لأداء العمل والواجبات والمسؤوليات والسلوكيات الوظيفية، ووظائف المنظمة وفرض الترقي، وكيفية تحسين الأداء إلى جانب معلومات متخصصة في وظيفته الجديدة.ـ وبهذا يمكن أن تساهم إدارة التدريب وتنمية الموارد البشرية بالتعاون مع الرئيس المباشر لكل قسم في وضع أحسن الأساليب لتدريب الموظفين الجدد، أو القدامى المرشحين للترقية، أو الذين يعانون من ضعف الأداء بهدف زيادة كفاءتهم ورفع قدراتهم عن طريق التنمية والتدريب المستمرين.ثانيًا: التدريب الرسمي خارج العمل:ونقصد بالتدريب الرسمي أن يكون التدريب استعدادات وإجراءات وشهادات حيث يدور في أماكن خارج العمل إما في قسم مستقل تابع لمنشأة نفسها، أو خارجها في جهات متخصصة مثل معاهد الإدارة أو مراكز التدريب الجامعات أو بعض الجهات أو المكاتب المتخصصة.ـ ولهذا النوع من التدريب وسائل وأساليب متنوعة منها: المحاضرات، والحلقات الدراسية، والمؤتمرات، والمناقشات الجامعية، والحوار المفتوح، ودراسة الحالة، وتمثيل الأدوار، وسلة القرارات، والمباريات الإدارية، والزيارات الميدانية.ـ والمفاضلة بين أسلوب وآخر تركز على اعتبارات وعوامل عديدة يجب مراعاتها قبل عملية اختيار الأسلوب التدريبي الملائم، ومن أهم هذه الاعتبارات:ـ1ـ مدى ملاءمة الأسلوب التدريبي للمادة التدريبية وللأفراد المتدربين.2ـ طبيعة المتدربين واتجاهاتهم ومستوياتهم العلمية والتنظيمية.3ـ إمكانية توافر التسهيلات المادية للتدريب، مثل القاعات والأجهزة والمعدات اللازمة لإنجاز العملية التدريبية.4ـ نفقات استخدام كل وسيلة تدريبية وملاءمتها مع موازنة التدريب.5ـ مدى ملاءمة الوقت والمكان المتاح لكل وسيلة تدريبية.6ـ درجة إلمام المدرب نفسه بالأسلوب التدريبي.7ـ عدد المشتركين في البرنامج التدريبي، فكلما كان عدد المشركين قليلاً كلما أمكن استخدام الأساليب القائمة على المناقشة.خطوات التدريب:ــ وتتكون نظرية التدريب أو خطواتها من أربع مراحل منطقية ومتتابعة، وتبدأ هذه المراحل:ـ1ـ بتحديد الاحتياطات التدريبية:ـوالتي تعني تحديد المهارات المطلوب رفعها لدى أفراد وإدارات معينة، والتي يتم تفصيلها في مجموعة من الأهداف المطلوب تحقيقها بنهاية التدريب.ينتقل الأمر بعد ذلك إلى:ـ2ـ تصميم لبرنامج التدريب:ـوالذي يعني ترجمة الأهداف إلى موضوعات تدريبية وتحديد الأسلوب الذي سيتم استخدامه بواسطة المتدربين في توصيل موضوعات التدريب إلى المتدربين كما يتم تحديد المعنيات التدريبية مثل الأفلام، السبورة، الأقلام ... إلخ، وكجزء من تصميم برنامج التدريب يجب تحديد المدربين في البرنامج، وأيضًا تحديد ميزانية التدريب.ينتقل الأمر بعد ذلك إلى:ـ3ـ مرحلة تنفيذ برنامج التدريب:ـوالتي تتضمن أنشطة مهمة مثل تحديد الجدول الزمني للبرنامج، كما يتضمن تحديد مكان التدريب، والمتابعة اليومية لإجراءات تنفيذ البرنامج خطوة بخطوة.وأخيراً وبعد انتهاء برنامج التدريب يحتاج الأمر إلى تقييم برنامج التدريب، ويتم ذلك من خلال تقييم المتدربين محل التدريب، أو تقييم رأيهم حول إجراءات البرنامجتخطيط الموارد البشريةتحتاج أي منظمة إلى موارد بشرية تؤدي من خلالها النشاط الذي تقوم به، وعليه يجب أن تقوم المنظمة بتجديد احتياجاتها من أعداد ونوعيات مختلفة من الموارد البشرية.ـ وحسن تحديد النوعيات والأعداد المناسبة من العمالة يكفل القيام بالأنشطة على خير وجه، وبأقل تكلفة. أما سوء هذا التحديد فيعني وجود عمالة غير مناسبة في الأعمال والوظائف، ووجود أعداد غير مناسبة منها أيضًا، مما يؤدي في النهاية إلى اضطراب العمل، وزيادة تكلفة العمالة عما يجب أن تكون.ـ ويعتمد تخطيط الاحتياجات من الموارد البشرية على مقارنة بسيطة بين ما هو مطلوب من العمالة وبين ما هو معروض منها داخل المنظمة.فإذا كانت نتيجة المقارنة هو وجود فائض في عمالة المنظمة وجب التصرف فيهم [التخلص منهم]، أما إذا كانت النتيجة هي وجود عجز، فإنه يجب توفيره.ـ ماهية تخطيط الموارد البشرية:تخطيط الموارد البشرية هو محاولة لتحديد احتياجات المنظمة من العالمين خلال فترة زمنية معينة، وهي الفترة التي يغطيها التخطيط، وهي سنة في العادة. وباختصار فإن تخطيط الموارد البشرية يعني أساسًا تحديد أعداد ونوعيات العمالة المطلوبة خلال فترة الخطة.ـ أهمية تخطيط الموارد البشرية:1ـ يساعد تخطيط الموارد البشرية على منع ارتباكات فجائية في خط الإنتاج والتنفيذ الخاص بالمشروع.2ـ يساعد تخطيط الموارد البشرية في التخلص من الفائض وسد العجز.3ـ يتم تخطيط الموارد البشرية قبل الكثير من وظائف إدارة الأفراد.4ـ يساعد تخطيط الموارد البشرية على تخطيط المستقبل الوظيفي للعاملين حيث يتضمن ذلك تحديد أنشطة التدريب والنقل والترفيه.5ـ يساعد تحليل قوة العمل المتاحة على معرفة أسباب تركهم للخدمة أو بقائهم فيها ومدى رضائهم عن العمل.من يخطط للموارد البشرية؟يقع عبء التخطيط للموارد البشرية داخل المشروع إما على إدارة الأفراد وشئون العالمين [الشئون الإدارية]، أو على وحدات الإنتاج والتنفيذ الأساسية في المشروع.ـ تحليل المطلوب من العمالة:تتضمن هذه الخطوة تحديد العاملين المطلوبين وذلك بالتنبؤ بالموارد البشرية المطلوبة من حيث العدد والنوعية والكفاءة.أولاً: العوامل المؤثرة في التنبؤ بالعمالة:1ـ تحديد الوظائف المطلوبة:على المديرين التنفيذيين أن يسألوا أنفسهم ما إذا كانت الوظائف المقررة مثلاً في الخطة الحالية مطلوب القيام بها؟ وهل يمكن الاستغناء عن بعض الوظائف؟ وهل يمكن دمج بعض الوظائف معًا؟ وهل يمكن توزيع اختصاصات وظيفة معينة على أكثر من وظيفة أخرى؟ وهل يمكن اختصار العمل؟ وهل يمكن الاستغناء عن بعض الإجراءات والنماذج؟وعلى المديرين أن يضعوا نصب أعينهم مدى الوفر في الجهد والتكاليف التي يمكن تحقيقها جراء ذلك.2ـ التأكد من أن تحديد المقررات الوظيفية تم بطريقة سليمة:وذلك من خلال بعض الدراسات والأساليب في هذا المجال، ومن أمثلتها ما يلي:ـ دراسات العمل و الأساليب.ـ المقارنة مع أقسام أو مصانع أو إدارات أخرى متشابهة.ـ دراسة مدى التطور في إنتاجية العاملين وأثرها في عددهم المطلوب.ـ دراسة مدى كفاءة الآلات والأساليب الفنية على عدد العاملين المطلوب.3ـ التأكد من أن من يشغل الوظائف قادر على أدائها:يؤدي عدم امتلاك العاملين للمهارات والقدرات اللازمة لأداء وظائفهم إلى انخفاض الإنتاجية، الأمر الذي يلزم تعويضه من خلال تعيين مزيد من العاملين في نفس الوظيفة، ويؤدي الأمر إلى تكدس أعداد من العاملين لا لزوم لهم لأداء عمل معين.وتؤدي عمليات الترقية إلى الوظيفة أو النقل لها إلى نفس الأثر أحيانًا إذا لم يكن الموظف الذي تم ترقيته أو نقله غير مكتسب للمهارات والقدرات المطلوبة.4ـ تحديد تأثير الموقع في حجم الإنتاج:يجب أن تدرس خطة العمل أو خطة الإنتاج أو مشروعات التنفيذ المدرجة في خطة العام الجديد، أو الميزانية لمعرفة مدى التطور الواجب في هيكل العمالة من حيث نوعيتهم وأعدادهم.5ـ تحديد تأثير التغيير المتوقع في تكنولوجيا الإنتاج:هناك مستوى تكنولوجي عالي يمكنه أن يحل محل العاملين، وعلى الشركة أن تأخذ قرارها بناء على العائد والتكلفة وسياسة الدولة.6ـ تحديد تأثير التغيير المتوقع في الهيكل الوظيفي:يأتي على المنظمات فترات لتغيير التنظيم فيها، كأن يتم دمج أقسام، أو تصفية أقسام بكاملها، أو إذابة عمل قسم في قسم آخر، أو صنع قسم جديد من قسم قديم وصنع وظائف جديدة، والاستغناء عن وظائف أخرى.7ـ تحديد تأثير الاستثمارات الجديدة:تسعى المنظمات الناجحة إلى تصميم خطط استراتيجية وخطط طويلة الأجل لمستقبلها تشرح الاتجاهات المتدفقة للمشروع، وترسم صورته في المستقبل، ونوع المنتجات،وجودتها، وطبيعة علاقتها بالسوق والمنافسين، والمستهلكين، وتشرح أيضًا أهم الاستثمارات الرأسمالية، والتحولات التكنولوجية.ثانيًا: طرق التنبؤ بالعمالة المطلوبة:هناك طرق عديدة للتنبؤ بالعمالة المطلوبة:1ـ تقدير الخبراء والمديرين:وتعتبر هذه الطريقة أبسط الطرق، حيث يطلب من المديرين أن ينظروا إلى الماضي، ويدرسوا تطور حجم العمالة عبر السنوات،ثم ينظروا إلى المستقبل في محاولة للتعرف على شكل المشروع. وبناءً على ذلك يستخدمون حدسهم الشخصي في تحديد حجم العمالة في المنظمة ككل، وفي كل قسم على حدة.2ـ نسب العمالة إلى الإنتاج والمبيعات:هنا تقوم الإدارة العليا بربط حجم العمالة بأحد العناصر ذات العلاقة القديمة بها، ومن أمثلة العناصر المرتبطة بحجم العمالة حجم المبيعات وحجم الإنتاج.3ـ التقدير بواسطة وحدات العمل والإنتاج:يقوم مديرو الأقسام ووحدات العمل، بداية من أدنى المستويات التنظيمية بتقدير احتياجاتهم من العمالة خلال الخطة المقبلة.4ـ تحليل عبء العمل في المستقبل:يقوم المديرون بإجراء هذا التحليل لكل وظيفة على حدة. ويتحدد ذلك بمعرفة كل من عبء العمل الإجمالي في كل وظيفة، وعبء العمل الذي يستطيع أن يقوم به الفرد العادي داخل الوظيفة ، وفق المعادلة التالية: عدد العاملين بالوظيفة = عبء العمل الإجمالي في الوظيفة ÷ عبء العمل الذي يقوم به الفرد .مهدى


مدخل
إدارة وتنمية الموارد البشرية (طبيعتها والغرض منها)
الوحدة رقم 2

المفاهيم الأساسيـــة
للإستشارة في مجال إدارة وتنمية الموارد البشرية
BASIC CONCEPTS OF CONSULTING IN HUMAN
RESOURCE MANAGEMENTAND DEVELOPMENT

الهدف : OBJECTIVE

بعد الإنتهاء من ورشة العمل ، سيكون المشارك قادراً على أن يصف شفهياً أو كتابة المجالات الأساسية في إدارة وتنمية الموارد البشرية التى يحتاج فيها إلى خبير إستشاري . وسيكون المشارك قادراً على أن يصف طبيعة التغيير في وظيفة الفرد وطريقة تنفيذ فحص رسمي AN AUDIT في هذا القطاع من مؤسسة الإتصالات ، متضمناً المفاهيم الأساسية الخاصة بسياسات الموارد البشرية ، وتخطيط الموارد البشرية والتعيين والإختيار والتحفيز والمكافأت وتنمية الموارد البشرية والعلاقات بين العمال والإدارة .

إختبارات الإتقان :MASTERY TESTS
الحصول على 90% من الدرجة النهائية فى التمرين .

الأنشطة : ACTIVITIES

.1 أنصت إلى تقديم المحاضر للوحدة .
2. في مجموعات صغيرة 3 إلى 4 أفراد ، أُدرس محتوى الوثيقة التي عنوانها "المفاهيم الأساسية للإستشارة فى مجال إدارة وتنمية الموارد البشرية "
.3 أكمل التمرين وقارن إجابتك بالإجابة النموذجية .
.4 تقوم المجموعة مرة أخرى بإعداد قائمة من المشكلات المتوقعة في المؤسسة كنتيجة للتغيرات الحديثة في البيئة .

ناقش وحلِّل المشكلات التي تم تحديدها وأحصل على موافقة على قائمة مختصرة تحتوى على ثلاث مشكلات أكثر خطورة تواجه مؤسستك .

ولكلٍ من هذه المشكلات الثلاث ، إقترح على الأقل حلاً واحداً يساعد في تقديم فرصاً جديدة للمؤسسة.

.5 ناقش النتائج التي توصلَّت إليها باقي المجموعات.


إدارة وتنمية الموارد البشرية (طبيعتها والغرض منها) الوحدة رقم 2

المفاهيم الأساسية للإستشارة
في مجال إدارة وتنمية الموارد البشرية





وقد تصبح أنت إستشارياً لإدارة وتنمية الموارد البشرية بمؤسستك !

ولهذا السبب ، سنراجع المفاهيم الأساسية لإدارة وتنمية الموارد البشرية التالية:

1.2 الطبيعة المتغيرة لوظيفة الفرد .
2.2 سياسات ، وممارسات الموارد البشرية.
3.2 تخطيط الموارد البشرية .
4.2 التعيين والإختيار .
5.2 التحفيز والمكافأت .
6.2 تنمية الموارد البشرية .
7.2 العلاقات بين الإدارة ونقابة العمال .
1.2 الطبيعة المتغيرة لوظيفة شؤون الموظفين
إدارة الأفراد (شؤون الموظفين) هي إحدى المجالات التقليدية للمستشارين الإداريين ، ولقد مرت بتغيرات متعددة خلال الثلاثين عاماً الأخيرة ، ويجب أن يُنظر إليها من منظور تاريخي .

وعندما بدأ الإستشاريون في التعامل مع الجانب الإنساني لمؤسسات إدارات الأعمال ، إتجه معظمهم إلى الإقتصار في تعاملهم على مشكلات إدارة الأفراد.

وفي الحالات النموذجية ، يتعامل أخصائي إدارة الأفراد بصفة أساسية مع سجلات الأفراد واللوائح والإجراءات ، ومع مشكلات تقويم العمل والمكافآت .

وتحدث التغيرات الأساسية التي تؤثر فى الوقت الحاضر على طبيعة ودور وظيفة الفرد - في المجالات الآتية :

أولا ، موضوعات إدارة الأفراد : لقد تغيَّر الأشحاص من نواحي كثيرة ، فقد أصبحوا أفضل معرفة وإعداداً لأعمالهم ، وأكثر دراية بحقوقهم ولديهم معلومات وإهتمامات أكثر في قضايا السياسة أو الأمور الرسمية الحكومية . كما تغيَّرت

إدارة وتنمية الموارد البشرية (طبيعتها والغرض منها) الوحدة رقم 2
2 الطبيعة المتغيرة لوظيفة شؤون الموظفين (تابع)
نظم القيم لدى الأفراد ؛ فلقد إزداد توظيفهم كما إزدادت طموحاتهم . ولقد أصبحت العلاقات الإنسانية داخل المؤسسات أكثر تعقيداً، ومتنوعة ومن الصعب معالجتها . وهذه التغيرات في المؤسسات تعكس ليس فقط التغيرات التكنولوجية بل تعكس أيضاً إتجاهات ذات معنى للتغير الاجتماعي ، مثل أن تصبح الحياة السياسية والإجتماعية أكثر ديمقراطية في كثير من دول العالم ، أو ظهور المؤسسات الإجتماعية الحديثة وجماعات الضغط وهي جماعات منظَّمة تسعى للتأثير على السياسة الحكومية حماية لمصالحها الخاصة مثل جماعة البيئة أو حماية المستهلكين.

ثانيا ، التزايد المستمر في قضايا الموظفين ، بما في ذلك ظروف التشغيل ، والعمل والتعويضات ، وماإستدعاه ذلك من تشريع قوانين جديدة تنظِّم هذه القضايا ، والتي أصبحت موضوع إتفاق جماعي بين المؤسسات صاحبة العمل وبين العاملين. ويجب على خبير أو استشاري الموارد البشرية أن يكون على علم كامل بالقوانين الموجودة وبأطُر عمل علاقات العمل ، وبدور إتحادات العمال وبالحاجة إلى إعلامهم وإستشارتهم طبقاً للممارسات المحلية .

ثالثا ، ظهور أساليب جديدة "للتعامل مع العنصر البشري" في المؤسسات ، حيث يُنظر إلى الأشخاص في هذه الأيام على أنهم أغلى مورد في المؤسسة ، وقد أدى ذلك إلى إتخاذ قرارات بشأن طرق معاملة الناس وإثارة دافعيتهم نحو أداء أفضل ودور القيادة والإستثمارات في التدريب والتنمية و إختيار أنظمة تنمية العاملين . ولقد تم ربط كل هذا بالتقدم الذي حدث في العلوم السلوكية وخاصة في علم النفس وعلم الإجتماع والذي تم تطبيقها في تشغيل المؤسسات وفي العلاقات بين الأفراد والجماعات داخل المؤسسات . ولقد ظهر عدد كبير من النظريات والمفاهيم الخاصة "بتنمية المؤسسة" ، ولقد تم تطبيق البعض منها في تحليل المشكلات الإنسانية في المؤسسات ، وفي الطرق التي من شأنها أن تزيد فعالية الأفراد والجماعات في تحقيق أهداف المؤسسة .

ولقد أعطت هذه الأساليب الجديدة ميلاداً جديداً للمفهوم العالمي الخاص "بإدارة وتنمية الموارد البشرية" ، فأصبح مميزاً عن المفهوم التقليدي الضيق "لإدارة الأفراد".

ومن الخطأ أن نظن أن أي "مدير موارد بشرية" بمجرد التعريف يستطيع أن يطبَّق أسلوباً أكثر علمية وأكثر شمولية لإدارة الناس من سابقه - "مدير الأفراد" . ومع ذلك فإن فهم الطموحات الإنسانية والدوافع والعلاقات بين الأفراد قد أزداد بشكل ملحوظ ، وأن عدداً متزايداً من خبراء الأفراد بالإضافة إلى المديرين العموميين أصبح يستخدم معرفته بهذه المفاهيم الجديدة في أعمالهم.

رابعــا ، إزدياد الوعي بأن إدارة الناس هي أكثر إرتباطاً بالثقافة والقيم من غيرها من مجالات الإدارة الأخرى ، مثل إدارة النواحي المالية والفنية . فما قد يعتبر مقياساً سليماً أو عادياً في أحدى الدول أو المؤسسات قد لايكون مرغوباً فيه في بيئة أخرى (مثال ذلك : المرونة في ساعات العمل وخطط المكاتب المفتوحة وصالات الطعام العامة المتاحة لكل العاملين بصرف النظر عن المنصب الوظيفي والدخول المباشر على المديرالأعلى وإستخدام ملفات الأفرادالسرية)

إدارة وتنمية الموارد البشرية (طبيعتها والغرض منها) الوحدة رقم 2
1.2 الطبيعة المتغيرة لوظيفة شؤون الموظفين (تابع)
وعلى كلٍ من إستشاريي ومطبِّقي الموارد البشرية أن يكونوا حذرين وحريصين عندما يقومون بتحويل الممارسات الشخصية من بيئة إلى أخرى، وخاصة عندما يتعاملون مع أفراد من ثقافة أو مجتمع أو ديانة أو مستوى دراسي مختلف .

ولقد إزدادت الحساسية لهذه الإختلافات والفروق مع نمو الأعمال الدولية ، ومجئ المؤسسات الحديثة إلى الدول النامية والتوسع فى إستخدام العمالة الأجنبية ، والتحسينات فى تعليم الإدارة .

وهكذا ، وبعد فترة من الإهتمام البسيط بهذه القضايا ، نجد أنفسنا نحيا في مجال يُعاد فيه تقدير أهمية دور إدارة الأفراد وتقويته وتعزيزه ، ويصاغ فيه مطالب جديدة ، وتنشئ به أساليب حديثة . ويخلق هذا فرصاً قوية للإستشاريين في إدارة وتنمية الموارد البشرية . ويواجه كلُُ من أخصائي الأفراد والمديرين العموميين مشاكل إنسانية معقدة متزايدة ويجدوا أنه من الصعب عليهم الإلمام بجميع الظروف والعوامل التي يجب أخذها في الإعتبار عند إتخاذ القرارات بشأن الأفراد . وفي حالات عديدة سيقدرون المساعدة التي يقدمها خبير موارد بشرية مستقل وموضوعي في رأيه .









إدارة وتنمية الموارد البشرية (طبيعتها والغرض منها) الوحدة رقم 2
2.2 سياسات وممارسات الموارد البشرية والفحص الدقيق لها

قد يتفق الإستشاري والزبون في المراحل المبكرة لمهمة ما على أن التشـخيص الدقيق لوظيفة إدارة الموارد البشـــرية هو نقطة البدء المطلوبة والتي يجب الشروع فيها قبل أن نقرِّر كيف يتدخل الإستشاري . وغالباً مايُخبر الإستشاري بأن هنـــاك سـياسـات للمؤسـسـة للتعـامل مع العناصـر الرئيسـية لوظيفة الفرد - مثال ذلك التعييـن ، وتنمية الأفراد والترقية والنقـل والزيادة في المرتبـات والعلاقـات العـاملين والإدارة ونحو ذلك . وقد يحـاول الإستشـاري في بادئ الأمر أن يٌقيِّم سـياسـات الأفراد القائمة وكذلك الإجراءات عن طريق البحث والتقصي والتحليل بواسطة الفحص الدقيق المنظَّم .

وقبل البدء في إعداد دراسة ما لكشف الغطاء عن البيانات غير الضرورية ، من المحتمل أن يجد الإستشارى أن "السياسات" المزعومة هي غالباً مجرد أمالاً طيبة ومقاصد حسنة . وبصفة عامة ، يجب على سياسية الأفراد أن تحقق المؤشرات التالية :

(1) يجب أن تكون السياسة مكتوبة ومفهومة وأن تقدم تغطية شاملة للوظيفة .
(2) وضع الشروط اللازمة لتحقيق إنتشار وشمولية السياسات التي تم إقرارها بالنسبة للمؤسسة .
(3) يجب أن تُؤسس السياسة على نحو سليم بحيث تكون متناسقة مع السياسة العامة ومع غيرها من سياسات المؤسسات المماثلة .
(4) يجب أن تكون السياسة متناسقة داخلياً مع السياسات والأهداف العامة المقررة للمؤسسة .
(5) يجب أن تكون السياسة مقبولة مع تأييد متبادل بين العامل والإدارة .
(6) يجب أن تنشأ السياسة كنتيجة لمناقشات متعددة المستوى والإستشارات داخل المؤسسة ، بما في ذلك الإستشارات مع ممثلي الموظفين كلما أمكن .

إن الغرض الرئيسي من الفحص الدقيق هو توفير معلومات وتفسيرات لممارسات إدارة وتنمية الموارد البشرية . ولتحقيق هذا ، يجب أن يُنظر إلى المعلومات رأسياً خلال إدارة الأفراد وأفقياً عبر الإدارات الأخرى . وبعبارة أخرى : يجب أن يتم إجراء الفحص الدقيق للمؤسسة ككل .

وقد تختلف إجراءات تنفيذ الفحص الدقيق إختلافاً كبيراً ، فهي تتكون أساساً من الحصول عل معلومات ذات طبيعة كمية وكيفية من سجلات وتقارير مختلفة ، مستكملة بالمقابلات ، والإستبيانات ، وخرائط المسح والمناقشات ، ونحو ذلك . كما يمكن الحصول على المعلومات عن طريق دراسة حرة أو مستعرضة (على سبيل المثال ، تقييم سجلات السلامة أوالتغيُّـــــــب

إدارة وتنمية الموارد البشرية (طبيعتها والغرض منها) الوحدة رقم 2
2.2 سياسات وممارسات الموارد البشرية والفحص الدقيق لها (تابع)
الدائم عن العمل) والتي فيها يتم حساب نسبة الوقت المفقود ونسب أخرى على أسس قابلة للمقارنة . وقد تستخدم الدراسة الحرة التي يتم فيها فحص عينة من الأفراد بدقة وعلى فترات زمنية مختلفة وذلك في ضوء تأثيرات سياسات المؤسسة على أدائهم . ويراعى النظر إلى البيانات الواقعية . وإن أمكن ، تُقارن البيانات بمثيلتها المتاحة من قِبَل المؤسسات الأخرى (مثال ذلك، بيانات عن التحُّول الوظيفي والتغيُّب والمظالم والحوادث ونحو ذلك) .

وإحدى التوصيات الموصَي بها لوضع فحصٍ دقيقٍ للموارد البشرية هي أن نُسجِّل في قائمة وفي تسلسل سـياسـات المنظمة وأن نسجِّل الممارسات المستخدمة بإنتظام من قبل المؤسسة وأيضاً النتائج التي نحصل عليها من الدراسة وبعدها نستخلص النتائج والتوصيات . ويُعطى الجدول التالي مثالاً على ذلك .
جدول 2.1 الفحص الدقيق للموارد البشرية
السياسات المقرَّرة الممارسات المعتادة نتائج الفحص
.1 التعييـــــــــــن
للترقية ، إن أمكن ، من التعيين من مصادر خارجيه هو 95% من الوظائف تمت من مصادر
داخل المؤسسة إجـراء متطوِّر بإستمرار خارجيه . تسرب الموظفين مـ،ـن
وظائفهم كبير وبلغ 40% سنوياً .

.2 التدريـــــــــب
لاتوجد سياسة مقرَّرة ترسل الهيئة عضويْن من الإدارة يشتكى الموظفون من وجود فـرص
العليا لحضور برامج تُديرهــا محدودة للترقي والتقدم ، ويشعرون
إتحادات متخصصة بناء على طلب بأنه يجب أن يذهبوا إلى مكان مـا
الأفراد المعنيين . لإكتساب الخبرة والمعرفة .

.3 ........إلى آخــــــــره
ويراعى أن تتضمن قائمة سـياسـات الأفراد - فيما يتعلق بالفحص الدقيق - المراجع التالية الخاصة بالمؤسـسـة ؛ تخطيط القوى العـاملة والتعييـن والإختبار والتجنيد والنقل من وظيفة لأخرى والترقيـات والتقييـم والتدريب والتنميـة وسـائل الإتصـال والمكافأت والبدلات وتقويم العمل الإعانات المالية الإضافية والإعانات الخيرية والإجتماعية والصحة والسـلامة والعلاقات الصناعية والإنضباط والتحفيز والإدارة .

وتعتبر طريقة المقابلة هي أكثر طرق جمع المعلومات إستخداماً والتي يُحتاج إليها عند إجراء الفحص الدقيق أو عند التدخل في إدارة وتنمية الموارد البشرية . وعلى الإستشاري الذي يعمل في مجال تنمية الموارد البشرية أن يهتم بالسرية confidentiality.

ويمكن للإستشاري أن يتوقع إستقبال مقدار كبير من المعلومات والتي يجب أن تُحاط بالسرية الكاملة . وكلما كان مستوى

إدارة وتنمية الموارد البشرية (طبيعتها والغرض منها) الوحدة رقم 2
2.2 سياسات وممارسات الموارد البشرية والفحص الدقيق لها (تابع)
الثقة الذي يُحدثِه الإستشاري عالياً ، كلما كان بإمكانه أن يتلقى بيانات سرية أو خصوصية أكثر ، وبالإضافة إلى ذلك ، فإن بعض البيانات قد لا تتعلق بالمشكلة المعنِّية . وقد تظهر مشكلات جديدة على السطح لم يكن يتوقع حدوثها في بادئ الأمر